Was passiert, wenn ein Gründer plötzlich einen Chef hat

Es gibt keinen einzelnen Tag, an dem einem das auffällt. Es ist eher eine Ansammlung kleiner Momente: Man hat eine Meinung zu einer Personalentscheidung, formuliert sie sorgfältig — und merkt beim Absenden, dass man gerade eine Empfehlung geschrieben hat, keine Anweisung.

Zehn Jahre lang war ich die letzte Instanz. Wer eingestellt wird, wie die Teams geschnitten sind, wofür Geld ausgegeben wird — am Ende entschied ich. Heute darf ich zu all diesen Fragen viel sagen und vieles vorschlagen. Entscheiden tue ich sie nicht mehr allein. Das ist der ehrlichste Satz, den ich über die letzte Zeit schreiben kann, und er hat zwei Seiten, die beide wahr sind.

Die Matrix: lokal Menschen, global Motions

Die Struktur, in der ich heute arbeite, ist eine klassische Matrix. Ich führe lokal meine Mitarbeitenden — mit allem, was dazugehört: Entwicklung, Verantwortung, Nähe. Und ich führe global die Motions, also die Art, wie wir in bestimmten Märkten und Segmenten an Kunden herangehen.

Auf dem Papier klingt das klar. In der Praxis heisst es, dass praktisch jede grössere Entscheidung zwei Wege hat: den fachlichen und den organisatorischen. Man hat recht — und muss trotzdem noch drei Menschen überzeugen, die alle ihre eigene, ebenfalls legitime Perspektive haben.

In einem eigenen Unternehmen entscheidet man. In einer Gruppe überzeugt man. Beides führt zum Ziel, aber das zweite dauert länger und fühlt sich am Anfang wie Kontrollverlust an.

Das Mühsame: Tempo

Ich will es nicht schönreden. Der Teil, der mich am meisten kostet, ist die Geschwindigkeit. Was früher ein Entscheid am Nachmittag war, ist heute ein Vorschlag, eine Abstimmungsrunde, eine Präsentation, ein Nachfassen. Man erklärt mehr, man begründet mehr, und ein Teil der Arbeit ist schlicht interne Lobbyarbeit — Menschen in anderen Zeitzonen dafür gewinnen, dass etwas, das im Schweizer Markt offensichtlich ist, auch in der globalen Planung Platz bekommt.

Das ist selten böser Wille, es ist Physik: Je grösser eine Organisation, desto mehr Kontext muss transportiert werden, bevor eine Entscheidung fallen kann. Trotzdem gibt es Tage, an denen ich das als Reibung erlebe, nicht als Prozess. Wer aus zehn Jahren Bootstrap kommt, hat ein körperliches Gefühl dafür, wie schnell etwas gehen könnte — und dieses Gefühl verschwindet nicht, nur weil die Organisation grösser geworden ist.

Das Gute: nicht mehr alles allein tragen

Die andere Seite habe ich unterschätzt, und sie ist die grössere Überraschung. Es ist ein enormer Unterschied, ob man jeden Tag hundert Prozent aller Verantwortung trägt — oder ob man Teil eines Systems ist, in dem an mehreren Stellen starke Leute sitzen, die ihren Bereich besser können als man selbst.

In einem bootstrapped Unternehmen ist der Gründer der Engpass für fast alles. Das fühlt sich lange nach Kontrolle an und ist in Wahrheit eine Last, die man erst bemerkt, wenn sie kleiner wird. Heute gibt es Themen, bei denen ich weiss: Da sitzt jemand dran, der das kann, und ich muss nicht mitdenken. Diese Erfahrung war neu für mich.

Dazu kommt etwas, das ich als das eigentliche Geschenk dieser Phase bezeichnen würde: Ich arbeite mit Menschen zusammen, die Organisationen auf mehrere tausend Mitarbeitende skaliert oder Softwareunternehmen an die Börse gebracht haben. Das sind Erfahrungen, die man sich nicht anlesen kann. In fast jedem Gespräch mit ihnen lerne ich etwas über eine Grössenordnung, die ich selbst nie erlebt habe — und über Fehler, die ich sonst erst gemacht hätte.

Der Mindset-Shift, der am längsten dauert

Der schwierigste Teil ist nicht die Struktur. Es ist das Verhältnis zu Geld.

Zehn Jahre bootstrapped heisst: Jeder Franken war zuerst verdient und dann ausgegeben. Sparen war nicht eine Massnahme, sondern eine Haltung — die Standardantwort auf fast jede Frage lautete «geht es auch günstiger?». Das ist der Reflex, mit dem man ein Unternehmen ohne fremdes Kapital über ein Jahrzehnt bringt, und er hat uns dorthin gebracht, wo wir heute sind.

Und genau dieser Reflex ist heute in vielen Situationen der falsche. In einer Gruppe mit grösseren Budgets ist die richtige Frage nicht mehr «wie sparen wir», sondern «wo investieren wir, damit in zwölf Monaten etwas Grösseres steht» — in Infrastruktur, in Personal, in Marketing. Weniger konservativ, mehr Wachstumspfad.

Das klingt einfach. Es ist es nicht. Ich merke bei mir bis heute, dass ich bei grösseren Ausgaben einen inneren Widerstand überwinden muss, der zehn Jahre lang eine Tugend war. Man schaltet so ein Muster nicht um, man trainiert es um — und ich bin da mitten im Prozess. Was hilft, ist die Frage bewusst anders zu stellen: nicht «was kostet das», sondern «was kostet es, wenn wir es nicht tun».

Nach zehn Jahren wieder Anfänger

Was ich niemandem verschweigen würde, der einen ähnlichen Weg vor sich hat: Ich bin nach wie vor im Lernmodus. Nicht als Floskel — im Sinne von: Ich weiss in vielen Situationen noch nicht, wie es richtig geht, und muss fragen.

Das ist ungewohnt, wenn man ein Jahrzehnt lang derjenige war, der die Antworten hatte. Es ist gleichzeitig der Grund, warum ich diese Phase nicht tauschen würde. Die Skills, die eine Firma von null auf eins bringen, sind nicht dieselben, die aus zwei Organisationen eine machen — und es ist deutlich angenehmer, das früh zuzugeben, als es sich später von den Ergebnissen sagen zu lassen.

Ob ich den Rollenwechsel im Rückblick als Gewinn oder Verlust beschreiben werde, weiss ich noch nicht. Momentan ist er beides gleichzeitig, an manchen Tagen im Stundentakt wechselnd. Das ist vermutlich die ehrlichste Zwischenbilanz, die man abgeben kann, solange man noch mittendrin steckt.