Was der AI-Chatbot nicht beantworten kann, ist die wertvollste Zahl im Kundenservice
Wenn über KI im Kundenservice gesprochen wird, dreht sich die Diskussion fast immer um eine Zahl: den Anteil der Anfragen, den ein System selbständig erledigt. Je höher, desto besser. Die Rechnung dahinter ist eine Kostenrechnung, und sie endet dort, wo sie beginnt — beim eingesparten Aufwand.
Ein Fall aus dem Möbelhandel wird derzeit oft als Gegenbeispiel zitiert, meist verkürzt auf «sie haben nicht entlassen, sondern umgeschult». Das stimmt, greift aber zu kurz. Der interessanteste Teil steht in der Zahl, über die niemand spricht: dem Anteil, den das System nicht beantworten konnte.
Was tatsächlich passiert ist
Die Ingka Group, der grösste IKEA-Franchisenehmer, führte 2021 einen KI-gestützten Chatbot namens Billie im Kundenservice ein. Zwischen 2021 und 2023 löste er nach Unternehmensangaben rund 47 Prozent der eingehenden Anfragen — etwa 3,2 Millionen Interaktionen, mit Einsparungen von knapp 13 Millionen Euro.
An dieser Stelle enden die meisten Erfolgsmeldungen. Die übliche Fortsetzung wäre gewesen, die Personaldecke proportional zu verkleinern: Wenn die Hälfte der Anfragen automatisiert ist, braucht es die Hälfte der Leute nicht mehr.
Stattdessen hat das Unternehmen die andere Hälfte angeschaut.
Die Anfragen, die der Chatbot nicht lösen konnte, waren keine schwierigeren Varianten derselben Routine. Sie waren eine andere Art von Anliegen.
In den verbleibenden 53 Prozent zeigte sich ein wiederkehrendes Muster: Kunden fragten nach Hilfe bei der Einrichtungs- und Raumplanung. Also nach Beratung — nach Geschmack, Einordnung, Abwägung. Nichts davon lässt sich in einem Dialogsystem abbilden, und genau deshalb landete es dort als «ungelöst».
Der entscheidende Punkt: Diese Nachfrage war vorher nicht sichtbar. Solange die Mitarbeitenden mit Lieferterminen und Rückgabefragen ausgelastet waren, hatte niemand die Kapazität, das Muster überhaupt zu bemerken — geschweige denn, etwas daraus zu machen. Der Chatbot hat die Routine abgesaugt und damit freigelegt, wofür Kunden tatsächlich einen Menschen wollten.
Die drei Entscheidungen, die aus dem Befund ein Geschäft machten
Was danach geschah
Umschulen
statt abbauen
Einen Kanal
daraus bauen
Preise
verlangen
Der Remote-Verkaufskanal, in dem diese Beratung stattfindet, erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2022 rund 1,3 Milliarden Euro — etwa 3,3 Prozent des Gesamtumsatzes der Gruppe. Das erklärte Ziel liegt bei 10 Prozent bis 2028.
Zwei Einschränkungen, die dazugehören
Die Zahl von 1,3 Milliarden wandert derzeit durch viele Beiträge, meist ohne Kontext. Zwei Dinge gehören dazu, sonst wird aus einem lehrreichen Fall eine Legende.
Die 1,3 Milliarden sind der Umsatz des gesamten Remote-Verkaufskanals, nicht der Zuwachs durch das Umschulungsprogramm. Ein Teil dieses Geschäfts existierte vorher. Die Zahl beschreibt die Grössenordnung des Feldes, in das die Massnahme einzahlt — nicht einen Vorher-Nachher-Vergleich.
Wer sie als Beleg für die Wirkung der Umschulung verwendet, macht denselben Fehler wie jemand, der einen Rekordwert ohne Grundlinie präsentiert. Die Richtung stimmt; die Kausalität ist damit nicht bewiesen.
Der Fall wird gern als Beweis dafür zitiert, dass Automatisierung und Beschäftigung kein Nullsummenspiel sind. Diese Lesart hat 2026 einen Dämpfer bekommen: Im März kündigte Ingka den Abbau von rund 800 Bürostellen an, überwiegend in Schweden und in den Niederlanden; im Mai folgte beim Franchisegeber Inter IKEA die Ankündigung von rund 850 weiteren Stellen weltweit.
Das entwertet die Umschulung nicht — sie betraf andere Bereiche und andere Rollen. Aber es zeigt, dass der Fall keine Heilsgeschichte ist. Was er belegt, ist enger und trotzdem wertvoll: dass ein Unternehmen freigewordene Kapazität in einen Ertragskanal umlenken kann statt sie einzusparen. Nicht, dass Umschulung Stellenabbau dauerhaft verhindert.
Was daran übertragbar ist — und was nicht
Möbelplanung ist ein dankbarer Fall: Der Beratungsbedarf ist offensichtlich, das Ergebnis sichtbar, der Warenkorb hoch. In Banking und Versicherung liegt die Sache anders, und trotzdem ist die Mechanik dieselbe. Vier Punkte lassen sich übertragen:
Erstens: Die Nichtlösungsquote ist eine Erkenntnisquelle, kein Fehlerwert. In fast jedem Servicebereich wird der Automatisierungsgrad gemessen und der Rest als Restposten behandelt. Dabei steht genau dort, wofür Kunden einen Menschen wollen. Wer die nicht gelösten Anliegen nach Themen auswertet statt nach Häufigkeit, findet die Beratungsleistungen, die er anbieten sollte.
Zweitens: Die Brücke von der Anfrage zum Termin fehlt fast überall. Das ist der teuerste Bruch im Ablauf. Ein Kunde stellt eine Frage, die der Bot nicht beantworten kann, und bekommt eine Telefonnummer, ein Kontaktformular oder eine Weiterleitung in eine Warteschlange. In dem Moment, in dem klar ist, dass es Beratung braucht, gehört ein buchbarer Termin angeboten — mit der passenden Terminart, beim fachlich zuständigen Menschen. Das ist keine technische Frage, sondern eine der Prozessgestaltung.
Drittens: Beratung braucht eine eigene Ertragsrechnung. Solange der Kundenservice als Kostenstelle geführt wird, wird jede Massnahme dort an Kostensenkung gemessen — und jede Verlagerung Richtung Beratung sieht wie zusätzlicher Aufwand aus. Erst wenn die daraus entstehenden Abschlüsse dem Kanal zugerechnet werden, kippt die Bewertung.
Viertens: Umschulung ist eine Entscheidung mit Vorlaufzeit. Wer erwartet, dass Servicemitarbeitende von selbst zu Beratern werden, sobald der Bot läuft, wird enttäuscht. Es braucht Ausbildung, ein definiertes Leistungsangebot und Führungskräfte, die die neue Rolle auch besetzen wollen. Das ist der Teil, an dem es in der Praxis am häufigsten scheitert — und der Teil, den keine Software liefert.
Was ihr messen solltet
Die übliche Kennzahlenlage im Servicebereich ist einseitig: Automatisierungsgrad, Bearbeitungszeit, Kosten je Kontakt. Alle drei messen dieselbe Seite. Vier Grössen ergänzen die andere:
| Kennzahl | Was sie beantwortet |
|---|---|
| Nicht gelöste Anliegen nach Thema | Wofür wollen Kunden tatsächlich einen Menschen? Die Themenliste ist eure Angebotsliste |
| Anteil, der in einen Termin überführt wird | Die Brücke von der Anfrage zur Beratung — meist die grösste Lücke im ganzen Ablauf |
| Abschlussquote je Beratungsgespräch aus dem Servicekanal | Ob der Kanal Ertrag erzeugt oder nur Arbeit verlagert |
| Deckungsbeitrag des Beratungskanals | Die Zahl, die den Kundenservice aus der Kostenstellenlogik holt |
Die erste Zeile ist der Einstieg und kostet nichts ausser einer Auswertung, die ihr ohnehin machen könntet. Sie beantwortet die Frage, mit der dieser Artikel begonnen hat: Was kann euer System nicht — und ist das ein Problem oder ein Angebot?
Takeaway
Der Automatisierungsgrad misst die Kostenseite. Die Erkenntnis steckt im Rest: Was ein System nicht beantworten kann, zeigt, wofür Kunden einen Menschen wollen — und damit, welche Beratungsleistung ein Ertragskanal werden könnte. Drei Schritte machen daraus ein Geschäft: die Menschen dafür ausbilden, die Leistung buchbar machen, ihr eine eigene Ertragsrechnung geben. Und die grösste Lücke sitzt zwischen Schritt eins und zwei — dort, wo aus einer Anfrage ein Termin werden müsste und stattdessen eine Telefonnummer erscheint.
Quellen
Kennzahlen zu Chatbot-Lösungsquote (rund 47 Prozent, 3,2 Millionen Interaktionen, knapp 13 Millionen Euro Einsparung, 2021–2023) und zur Umschulung von 8'500 Mitarbeitenden: Ingka Group, Newsroom-Mitteilung «AI and Remote Selling bring IKEA design expertise to the many» (ingka.com).
Umsatz des Remote-Verkaufskanals von rund 1,3 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2022, entsprechend 3,3 Prozent des Gesamtumsatzes, sowie das Ziel von 10 Prozent bis 2028: mehrfach berichtet, u. a. bei robertjuliansmith.com und fluentsupport.com. Zur Einordnung dieser Zahl als Kanalumsatz und nicht als programmbedingter Zuwachs: scottmrobertson.substack.com.
Stellenabbau 2026 (rund 800 Stellen bei Ingka im März, rund 850 bei Inter IKEA im Mai): employerbranding.news unter Bezug auf Eurofound. Geschäftszahlen 2025 und Angaben zur Zahl beratener Kundinnen und Kunden: pymnts.com.
Der Anstoss zu diesem Artikel kam aus einem LinkedIn-Beitrag von Markus Brunold zum selben Fall. Die Einordnung und die Übertragung auf Banking und Versicherung sind eigene Ergänzungen.
Ans Team weitergeben
Drei Dinge, die eine Führungskraft nach diesem Artikel diesen Monat umsetzen kann:
- Die nicht gelösten Anliegen nach Themen auswerten. Nicht nach Häufigkeit, sondern nach Inhalt. Diese Liste liegt in jedem Servicesystem und wird fast nirgends gelesen — sie ist die günstigste Marktforschung, die ihr habt.
- Die Brücke bauen. Wo heute eine Telefonnummer oder ein Formular erscheint, gehört ein buchbarer Termin hin — mit der passenden Terminart und beim zuständigen Menschen. Das ist der Punkt, an dem Servicekontakt zu Beratung wird.
- Dem Beratungskanal eine eigene Zeile in der Rechnung geben. Solange die Abschlüsse aus dem Servicekanal nirgends auftauchen, bleibt jede Verlagerung dorthin eine Kostensteigerung — und wird entsprechend gestrichen.