59 Prozent reif — sagt wer? Warum der CX-Reifegrad steigt, während das Kundenerlebnis fällt

Schweizer Unternehmen schätzen ihre Customer Experience so reif ein wie nie: 59 Prozent. Die Swiss CEX Study der Hochschule Luzern und von nexa Consulting misst den Reifegrad anhand von 14 Kriterien — Vorjahr 53 Prozent, jetzt 59, neuer Höchststand in der neunten Ausgabe. Fast 60 Prozent der Befragten sagen, ihr Kundenerlebnis habe sich im vergangenen Jahr verbessert.

Im selben Zeitraum hat Forrester über 275'000 Kunden zu 469 Marken in 13 Ländern befragt. Ergebnis des CX Index 2025: Das wahrgenommene Kundenerlebnis ist in Nordamerika auf einem neuen Allzeittief — zum vierten Mal in Folge gesunken. In den USA haben sich 25 Prozent der Marken verschlechtert, 7 Prozent verbessert.

Zwei Studien, zwei Richtungen. Und beide stimmen.

Der Unterschied liegt nicht in den Märkten. Er liegt darin, wer gefragt wurde. Die 59 Prozent sind eine Selbsteinschätzung der Unternehmen. Das Allzeittief ist das Urteil der Kunden. Forrester nennt unter den Gründen für den Rückgang ausdrücklich eine anhaltende Lücke zwischen der Sicht der Führungsebene auf ihre CX-Qualität und der Wahrnehmung der Kunden — und enttäuschende Implementierungen potenziell bahnbrechender Technologie, einschliesslich KI.

Das ist die eigentliche Nachricht hinter den 59 Prozent. Nicht, dass sie falsch wären. Sondern dass sie von der Seite stammen, die am wenigsten darüber weiss, wie sich das Erlebnis anfühlt.

Die gute Nachricht zuerst

Ich will die Schweizer Zahl nicht kleinreden. Sechs Prozentpunkte in einem Jahr sind viel, und die Richtung stimmt seit 2023 in beiden Landesteilen. CX ist in den Geschäftsleitungen angekommen — die Studie zeigt, dass Kundenzufriedenheit, Loyalität und Marke die drei meistgenannten Investitionsziele für 2026 sind, dass rund die Hälfte der Unternehmen stabil investiert und 35 Prozent mehr.

Und KI ist kein Pilotthema mehr. Chatbots laufen bei rund 40 Prozent der Unternehmen — doppelt so viele wie 2024. Prof. Dr. Michael Grund von der Hochschule Luzern spricht von bemerkenswerten Fortschritten im KI-Bereich in den vergangenen zwei Jahren.

Bemerkenswert ist noch etwas anderes in der Studie, und es geht in den Schlagzeilen unter: Gefragt nach den wichtigsten Investitionsbereichen, nennen die Unternehmen an erster Stelle Mitarbeiterschulung. Erst danach KI-Initiativen, dann Prozessoptimierung. Wer das liest, sieht Organisationen, die verstanden haben, dass die Technologie nicht der Engpass ist.

Die unbequeme Nachricht

59 Prozent heisst auch: Gut 40 Prozent des Wegs liegen noch vor uns. Und genau jetzt kommt bei vielen KI obendrauf — auf Prozesse, die den Reifegrad noch nicht haben, den sie bräuchten.

Was ich in Projekten immer wieder sehe, deckt sich mit dem, was Forrester als Grund für sinkende Erlebnisse nennt:

• Ein Chatbot ist schnell live. Ob er hilft, entscheiden Wissensbasis, saubere Kundendaten und die Übergabe ins Contact Center — oder in den Kalender eines Beraters. Keines davon steht im Chatbot.
• KI macht gute Prozesse schneller. Schlechte leider auch. Ein Prozess, der den Kunden nach drei Fragen in eine Warteschleife entlässt, tut das mit KI effizienter — nicht seltener.
• Die eigentliche Arbeit steckt selten in der Technologie. Sie steckt in Daten, Verantwortlichkeiten und Messbarkeit. Drei Dinge, die kein Anbieter liefert, weil sie dem Unternehmen gehören.

Hier liegt die Erklärung für die Schere zwischen den beiden Studien. Ein Unternehmen, das einen Chatbot einführt, erfüllt messbar mehr der 14 Reifekriterien — «KI im Einsatz», «digitale Kanäle», «Interaktion & Intelligenz». Der Reifegrad steigt. Der Kunde, der am Ende des Dialogs eine Telefonnummer bekommt, merkt davon nichts. Sein Erlebnis sinkt. Beides ist korrekt gemessen. Es sind nur zwei verschiedene Dinge.

Wo die Übergänge sind — und warum dort das Erlebnis entsteht

Ein Kundenerlebnis besteht nicht aus Kanälen. Es besteht aus Übergängen zwischen Kanälen. Der Kunde liest auf der Website, fragt im Chat, ruft an, kommt in die Filiale, bekommt eine E-Mail. An jedem dieser Übergänge entscheidet sich, ob er sich verstanden fühlt oder von vorne anfängt.

Und an genau diesen Übergängen sind die drei Fundamente am sichtbarsten:

Die rechte Spalte ist das, was Kunden erleben und in Befragungen wie dem CX Index bewerten. Die linke ist das, was ein Reifegradmodell abfragt. Dazwischen liegt die Arbeit.

Der teuerste Übergang

Unter allen Übergängen gibt es einen, der sich am stärksten auf Erlebnis und Umsatz auswirkt: der vom digitalen Kanal zum Menschen. Der Kunde hat gelesen, gefragt, verglichen — und will jetzt mit jemandem sprechen. Für ihn ist das der wichtigste Moment der ganzen Reise. Für die meisten Organisationen ist es der am wenigsten gestaltete.

Was dort typischerweise passiert: ein Kontaktformular, eine Rückrufzusage, eine Telefonnummer mit Bürozeiten. Der Kunde, der im Chatbot gerade seine Absicht formuliert hat, verliert sie in der Übergabe — und mit ihr verliert das Unternehmen den Abschluss, auf den es die ganze Reise hin gebaut hat.

Eine Organisation mit hohem Reifegrad hat an dieser Stelle einen Chatbot, ein CRM, ein Contact Center und einen Beraterstab. Alle vier erfüllen Kriterien. Was fehlt, ist das Stück dazwischen: dass aus der Absicht im Chat ein bestätigter Termin beim fachlich richtigen Menschen wird, mit dem Anliegen im Gepäck, zu einer Zeit, die der Kunde wählt. Das ist kein fünftes System. Das ist die Verbindung zwischen den vier bestehenden — und sie ist das, was der Kunde als «reif» erleben würde.

Reife zeigt sich nicht daran, wie viele Kanäle ein Unternehmen betreibt. Sie zeigt sich daran, ob der Kunde beim Wechsel zwischen ihnen von vorne anfangen muss.

Die Rolle des CRM — und ihre Grenze

Forrester zählt in seinem CRM Software Landscape Report die Verbesserung des Kundenerlebnisses zu den Top-Prioritäten; in der Priorities Survey 2025 nennen 60 Prozent der befragten Fach- und Technologieverantwortlichen aus der Privatwirtschaft CX als eine der wichtigsten Prioritäten der kommenden zwölf Monate. Die Logik dahinter ist richtig: Ein gutes Erlebnis entsteht nicht in Marketing, Vertrieb oder Service allein, sondern dort, wo Daten, Prozesse und Interaktionen zusammenspielen — und das CRM ist der Ort, an dem diese Sicht zusammenläuft.

Nur: Das CRM speichert, was passiert ist. Es gestaltet nicht, was als Nächstes passiert. Die einheitliche Kundensicht nützt wenig, wenn sie dem Berater erst im Gespräch zur Verfügung steht — und der Kunde vorher drei Tage auf einen Rückruf gewartet hat. Die entscheidende Frage an ein CRM ist deshalb nicht, wie gut es Daten verwaltet, sondern ob es den Übergang zum Menschen so gestaltet, dass die Daten dort ankommen, wo das Erlebnis entsteht: beim bestätigten Termin, vorbereitet, zur richtigen Zeit.

Die nächsten Prozentpunkte

Meine These: Die nächsten Prozentpunkte holt man nicht mit noch mehr Tools, sondern mit dem Fundament darunter. Und das Fundament lässt sich in drei Fragen prüfen, die keine Studie beantworten kann — nur die eigene Organisation:

Wer diese drei Fragen mit Ja beantworten kann, hat einen Reifegrad, den auch die Kunden bestätigen würden. Wer sie nicht beantworten kann, hat vermutlich trotzdem 59 Prozent — und eine Forrester-Kurve, die weiter fällt.

Was mich an der Debatte stört

Die Frage «Was bremst den nächsten Reifeschritt am meisten — Daten, Organisation oder Budget?» wird gern gestellt, und die Antwort ist fast immer dieselbe: nicht das Budget. Die Studie zeigt Unternehmen, die investieren wollen und Schulung vor Technologie setzen. Es fehlt nicht an Mitteln. Es fehlt an der Bereitschaft, den Reifegrad dort zu messen, wo er unbequem wird: beim Kunden, am Übergang, in der Absprungrate.

Ein Reifegrad von 59 Prozent ist ein Grund, weiterzumachen. Er ist kein Grund, sich auf die Zahl zu verlassen. Die einzige Reifemessung, die zählt, macht der Kunde — jedes Mal, wenn er von einem Kanal in den nächsten wechselt und entweder weitergeht oder von vorne anfängt.

Takeaway

Schweizer Unternehmen schätzen ihre CX-Reife auf 59 Prozent, Kunden bewerten ihre Erlebnisse laut Forrester das vierte Jahr in Folge schlechter — und Forrester nennt die Lücke zwischen Führungssicht und Kundenwahrnehmung ausdrücklich als Ursache. Der Reifegrad misst, was ein Unternehmen hat; das Erlebnis entsteht an den Übergängen zwischen Kanälen, vor allem am teuersten: vom digitalen Dialog zum Menschen. Dort zeigt sich, ob Daten, Verantwortlichkeiten und Messbarkeit tragen. Die nächsten Prozentpunkte kommen nicht aus einem weiteren Tool, sondern aus drei Fragen: Weiss der Mensch, der übernimmt, was vorher war? Wer besitzt die Kennzahl «Anfrage → Termin»? Kennt ihr die Absprungrate an jedem Übergang?